1 -7 capitulos

October 8, 2017 | Pengarang: Karen Sumey Montecinos Santander | Kategori: Organizational Behavior, Decision Making, Behavior, Perception, Attitude (Psychology)
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Penerangan Ringkas

Descripción: a...

Penerangan

Universidad Adolfo Ibáñez

Licenciatura en Ciencias Sociales

Comportamiento Organizacional

Prof. Harry Havraneg

Resumen

Capítulos

1 al 7

29 de abril de 2003

“Que es el Comportamiento Organizacional”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 1

La labor de los gerentes.

Gerentes: Individuos que logran metas determinadas por medio de la demás gente. Son los responsables de la consecución de las metas. Supervisan las actitudes y desempeño de sus subordinados.

Organización: Una unidad social coordinada conscientemente, compuesta por dos o más personas, que funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta común o una serie de metas.

Funciones de la gerencia.

• Planear: incluye la definición de metas, el establecimiento de la estrategia y el desarrollo de planes para coordinar las actividades.

• Organizar: Determinación de qué labores deben realizarse, quién deberá hacerlas, cómo se agruparán las tareas, quién reportará a quién y quién tomará las decisiones.

• Dirigir: Se refiere a motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver los conflictos.

• Controlar: Monitorear las actividades para asegurar que se están logrando según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Papeles de la gerencia.

Papeles Interpersonales: los gerentes deben representar papeles de figura decorativa (ceremonias), deben ser líderes (contratar, motivar, despedir, etc.) y deben ser enlaces (relaciones interpersonales entre diferentes departamentos).

Papeles de información: todos los gerentes de una u otra manera recopilan información fuera de la organización. Es definido como el papel de observador y diseminador de información.

Papeles de decisión: los gerentes deben ser emprendedores, manejadores de perturbaciones, distribuidores de recursos y negociadores, todo a la vez.

Habilidades gerenciales.

Se han identificado tres tipos de habilidades que le permiten al gerente alcanzar las metas y su propio éxito.

• Habilidades Técnicas: La habilidad de aplicar el conocimiento especializado a la experiencia.

• Habilidades Humanas: La habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente, tanto individualmente como en grupos.

• Habilidades Conceptuales: La capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas.

Actividades gerenciales eficaces versus exitosas.

Los gerentes están comprometidos generalmente con cuatro actividades gerenciales:

1.

Gerencia tradicional: Toma de decisiones, plantación y control.

2.

Comunicación: Intercambio de información rutinaria y procesamiento de papeleo.

3. Gerencia de recursos humanos: Motivación, disciplina, manejo de conflictos, asuntos de personal y capacitación.

4.

Fomento de una red social: Socializar, hacer política e interactuar con externos.

Una revisión del trabajo del gerente.

Los gerentes necesitan desarrollar las habilidades de sus colaboradores si quieren ser eficaces y tener éxito.

Introducción al Comportamiento Organizacional.

Comportamiento Organizacional (CO): Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

Reemplazo de la intuición por el estudio sistemático.

Cada uno de nosotros es un estudiante de comportamiento. Desde nuestros primeros años, hemos observado las acciones de otros y hemos tratado de interpretar lo que vemos. Establecemos inconscientemente patrones de comportamiento ante definidas situaciones a ciertas personas o grupos.

Generalizaciones acerca del comportamiento.

La mayoría de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran aplicar por qué la gente hace lo que hace. Existen generalizaciones con respecto a las organizaciones y sus individuos.

1.

Los trabajadores felices son trabajadores productivos.

2. Todos los individuos son más productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza y accesible.

3. Los mejores líderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin importar las situaciones que enfrenten.

4.

Las entrevistas son herramientas eficaces de selección.

5.

Todo el mundo quiere un trabajo desafiante.

6.

Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para qué hagan su trabajo.

7.

Los individuos trabajan mejor cuando solo se les pide que hagan su mejor esfuerzo.

8.

La mayoría de la gente solo piensa en el monto de su salario, no en el de los demás.

9.

Los grupos de trabajo eficaces carecen de conflictos.

La consistencia versus las diferencias individuales.

Existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar las diferencias individuales. El comportamiento es generalmente predecible y el estudio sistemático del comportamiento es un medio de realizar predicciones precisas.

Estudio Sistemático: Observar las relaciones, tratar de atribuir causas y efectos y llegar a conclusiones basándose en evidencia científica. Reemplaza a la intuición.

Intuición: Un sentimiento no necesariamente apoyada por la investigación.

Retos y Oportunidades para el CO.

La creación de una villa global.

Debido a la globalización y el florecimiento de las empresas transnacionales, las posibilidades de traslado o interacción con otras culturas es alta, por lo que los gerentes deben estar preparados para cambiar sus prácticas ante diferentes culturas.

Desde la “igualdad de todos” hasta la diversidad de la fuerza laboral.

Diversidad de la fuerza laboral: La creciente homogeneidad de las organizaciones con la inclusión de diferentes grupos.

La diversidad, si se administra positivamente, incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones, como también mejora la toma de decisiones al proporcionar diferentes perspectivas sobre los problemas.

Hacia la mejora de la calidad y la productividad.

Administración de la calidad total (ACT): Una filosofía de que la gerencia esta dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los procesos.

1. Enfoque intenso en el cliente: El cliente incluye no solamente externos quienes compran los productos o servicios de la organización sino también internos (como personal de embarque o cuentas por pagar), quienes interactúan y sirven a otros en la organización.

2. Interés por la mejora continua: La ACT es un compromiso de nunca estar satisfecho. "Muy bien" no es suficientemente bueno. La calidad siempre puede mejorarse.

3. Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organización hace: La ACT utiliza una amplia definición de calidad. Relacionada no sólo con el producto final sino también con la forma en que la organización maneja las entregas, cuán rápido se responde a las quejas, cuán cortésmente se contestan las llamadas, y similares.

4. Medición precisa: la ACT utiliza técnicas estadísticas para medir cada variable crítica en el desempeño en las operaciones de la organización. Estas variables de rendimiento son entonces comparadas contra los estándares o benchmarks para identificar problemas, los problemas son trazados hasta sus raíces y las causas, eliminadas.

5. Facultación de empleados: La ACT involucra a la gente de línea en el proceso de mejoramiento. Es muy común trabajar en equipo, en los programas ACT como medio de Facultación para encontrar y resolver problemas.

Reingeniería: Reconsidera como debería realizarse el trabajo y la organización estructurada si fueron creadas de la nada.

Mejoramiento de las habilidades interpersonales.

Siempre es deseable mejorar uno mismo o el ambiente en el que uno se mueve, por eso, al mejorar las habilidades interpersonales, las relaciones se vuelven mas claras menos conflictivas. Los gerentes se encuentran constantemente en busca de mejorar sus habilidades interpersonales.

Del control gerencial a la Facultación.

Facultación: Poner a los empleados a cargo de lo que hacen. Auto supervisión.

De la estabilidad a la flexibilidad.

En nuestros días, el cambio es una actividad continua para la mayoría de los gerentes. Los individuos, tanto gerentes como empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad y la incertidumbre. Se debe superar la resistencia al cambio.

Mejoramiento del comportamiento ético.

En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de incrementar la productividad del trabajador y la competencia feroz en el mercado, no es extraño pensar en que ciertos individuos tenderán a buscar atajos, romper reglas y comprometerse con prácticas cuestionables.

Dilema ético: Situaciones la cual se requiere un individuo defina una conducta correcta de una incorrecta.

Disciplinas que contribuyen al campo del CO.

Psicología: La ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales.

Sociología: El estudio de la gente en su relación con otros seres humanos.

Psicología Social: Un área de la psicología que mezcla los conceptos de la psicología y la sociología y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras.

Antropología: El estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades.

Ciencia política: El estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político.

Existencia de algunos principios absolutos en el CO.

Existen premisas absolutas en el comportamiento organizacional, son pocos, pero existen. Están ligadas a leyes físicas, químicas, biológicas, etc. basadas en información científica comprobada.

Variables de contingencia: Los valores situacionales; variables que moderan la relación entre las variables independientes y dependientes, y mejoran la correlación.

Nuevas atracciones: desarrollo de un modelo del CO.

Modelo: Abstracción de la realidad, representación simplificada de algún fenómeno real del mundo.

Variable dependiente: Una respuesta que es afectada por una variable independiente.

Productividad: Una medición del rendimiento que incluye la eficacia y la eficiencia.

Eficacia: El logro de las metas.

Eficiencia: La relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrlo.

Ausentismo: La inasistencia al trabajo.

Rotación: Retiro permanente voluntario e involuntario de la organización.

Satisfacción del trabajo: Una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían recibir.

Variable independiente: La presunta causa de algún cambio en la variable dependiente. Se reconocen tres tipos: Variables del nivel individual, variables a nivel de grupo y variables a nivel de sistemas de organización.

Hacia un modelo de contingencia del CO.

El modelo no especifica el vasto número de variables de contingencia, debido a la tremenda complejidad que representa este diagrama. Un modelo que represente con un alto nivel de aceptación los parámetros universales del comportamiento organizacional requiere un exhaustivo estudio.

“Fundamentos del Comportamiento Organizacional”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 2 (1)

Características biográficas.

Características personales, como la edad, el género y el estado civil que son objetivas y cuya obtención es fácil mediante los registros de personal.

Edad: Las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo probablemente sea un tema de importancia cada vez mayor. Las visiones acerca de esta característica son encontradas. Nos e sabe con exactitud cual es la edad a la cual el desempeño se maximiza, o sea, el rendimiento se

hace máximo. Existen relaciones sobre la edad, sobre el ausentismo, la tolerancia al cambio, la rotación, la lealtad, etc. Queda claro que la premisa de que la productividad disminuye con la edad es falsa y no tiene investigación científica que lo avale.

Genero: Existen pocas, si es que hay, diferencias entre los hombres y las mujeres que afectan su rendimiento en el trabajo.

Estado Civil: No existen suficientes estudios que avalen una conclusión acerca del efecto del estado civil sobre la productividad. Lo que es claro es que los individuos casados buscan mas estabilidad, por lo que, en un principio, deberían ser mas productivos, con menores tasas de ausentismo y rotación.

Antigüedad: Junto con la característica del genero, es la con mas malos entendidos en lo que ha relación con productividad se refiere. Lo más cercano es la premisa de que la antigüedad y la producción tienen una relación positiva y una relación negativa con el ausentismo y la rotación.

Habilidad.

Habilidad: la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.

Habilidades intelectuales: Son aquéllas requeridas para realizar actividades mentales. Las dimensiones de la actividad intelectual son: Aptitud numérica, Comprensión verbal, Velocidad perceptual, Razonamiento inductivo, Razonamiento deductivo, Visualización espacial y Memoria.

Habilidad física: Aquella que se requiere para hacer tareas que demandan vigor, destreza, fortaleza y características similares .Existen Nueve fortalezas:

Factores de fortaleza

Fortaleza dinámica: Habilidad de ejercer fuerza muscular repetida o continuamente durante un tiempo.

Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular usando el músculo del tronco (particularmente abdominal).

Fortaleza estática: Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos.

Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un máximo de energía en uno o en una serie de actos explosivos.

Factores de flexibilidad

Flexibilidad de extensión: Habilidad de mover los músculos del tronco y espalda tan lejos como sea posible.

Flexibilidad dinámica: Habilidad de hacer movimientos rápidos y de flexión repetida.

Otros factores

Coordinación del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultánea de partes diferentes del cuerpo.

Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras.

Vigor: Habilidad para un esfuerzo máximo continuo requerido durante un tiempo prolongado.

Las habilidades y el ajuste al puesto.

El desempeño del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

Personalidad.

¿Qué es la personalidad?

Personalidad: la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa con otros. No se refiere a si una persona tiene o no carisma o una actitud positiva hacia la vida.

Determinantes de la personalidad.

Una de las primeras cuestiones en la investigación es si la personalidad de un individuo es resultado de la herencia o del ambiente.

• Herencia: se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepción. La estatura física, el atractivo facial, el genero, el temperamento, etc. ya sea completa o sustancialmente, influenciadas por quienes fueron sus padres.

• Ambiente: se refiere a la cultura en la cual crecimos, los grupos sociales, la vida escolar, etc. El ambiente al que somos expuestos juega un papel sustancial en el moldeamiento de la personalidad.

• Situación: influye sobre los dos factores anteriores, debido a que el individuo varía sus modos de comportamiento y percepciones dependiendo de la situación a la cual se ve a enfrentado.

Características de la personalidad.

Las características permanentes que describen el comportamiento de un individuo. Se incluyen la timidez, la agresividad, la sumisión, la pereza, la ambición, la lealtad y la falta de confianza.

Principios de la búsqueda de características primarias: Los esfuerzos por aislar las características han sido dejados en un segundo plano, debido a la dificultad que conlleva.

1.

Reservado versus Extrovertido

2.

Menos inteligente versus Más inteligente

3.

Afectado por sentimiento versus Estable emocionalmente

4.

Sumiso versus Dominante

5.

Serio versus Alegre y afortunado

6.

Egoísta versus Consciente

7.

Tímido versus Aventurado

8.

Realista versus Sensitivo

9.

Confiado versus Suspicaz

10.

Práctico versus Imaginativo

11.

Directo versus Astuto

12.

Seguro de si mismo versus Aprensivo

13.

Conservador versus Experimentador

14.

Dependiente del grupo versus Autosuficiente

15.

Sin control versus Controlado

16.

Relajado versus Tenso

Indicador de tipo Myers-Briggs: Un examen de personalidad que une cuatro características y clasifico a la gente en uno de los 16 tipos de personalidad.

El modelo de los cinco grandes:

Extroversión: Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es sociable, comunicativo y asertivo.

Afabilidad: Una dimensión de la personalidad que describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza.

Escrupulosidad: Dimensión de la personalidad que describe a alguien que es responsable, confiable, persistente orientado al logro.

Estabilidad emocional: Dimensión de la personalidad que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa, nerviosa, deprimida e insegura (negativa).

Apertura a la experiencia: Dimensión de la personalidad que caracteriza a alguien en términos de la imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo.

Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO.

• Locus de control o lugar de control: El grado en el cual las personas creen que son las arquitectos de su propio destino.

Internos: Individuos que creen que controlan lo que les pasa.

Externos: Individuos que creen que lo que les pasa está controlado por fuerzas externas como la suerte y la oportunidad.

Maquiavelismo: Grado en que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional, y cree que el fin justifica los medios.

Autoestima: El grado en el que el individuo se gusta o se disgusta a sí mismo.

Automonitoreo: Característica de la personalidad que mide la habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores situacionales externos.

Toma de riesgos: la gente difiere en cuanto a su voluntad de aprovechar las oportunidades. La propensión o rechazo por tomar riesgos, influencia enormemente las decisiones del individuo.

Personalidad tipo A: Involucramiento agresivo en una lucha crónica, incesante por lograr más y más en menos y menos tiempo y, si es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras personas. Características de las personas tipo A:

1.

Están siempre moviéndose y comiendo rápidamente.

2.

Se sienten impacientes con la velocidad a la cual muchos eventos toman lugar.

3.

Tratan de pensar en dos o más cosas a la vez.

4.

No están de acuerdo con el tiempo libre.

5. Están obsesionados con los números, miden su éxito en términos de cuanto adquieren de cada cosa.

Personalidad Tipo B: es todo lo contraria a la personalidad tipo A. Algunas características:

1.

Nunca sufren de sentido de la urgencia del tiempo con la impaciencia que la acompaña.

2. No sienten la necesidad de mostrar o discutir ya sea sus logros o éxitos a menos que tal exposición sea demandada por la situación.

3.

Juegan por diversión, más que por exhibir su superioridad a cualquier costo.

4.

Pueden relajarse sin culpa.

Personalidad y cultura nacional.

No existe una equidad en la personalidad de individuos de la misma cultura. Existen predisposiones a desear cosas y ha comportarse de ciertas maneras ante determinadas situaciones. Sin embargo, la cultura de un país debería influir en las características dominantes de la personalidad de su población.

Acoplamiento entre las personalidades.

Teoría de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo: Identifica seis tipos de personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción y la rotación. Los seis tipos son:

1.

Realista

2.

Investigador

3.

Social

4.

Convencional

5.

Emprendedor

6.

Artista

Aprendizaje.

Una definición de aprendizaje.

Cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje involucra necesariamente cambio.

Teorías sobre el aprendizaje.

Se han tomado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos patrones de comportamiento.

Condicionamiento Clásico: Un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos que ordinariamente no producirán tal respuesta.

Condicionamiento Operante: Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo.

Teoría del aprendizaje Social: La gente aprende a través de la observación y de la experiencia directa. Se han encontrado cuatro procesos que determinan la influencia de un modelo sobre el individuo.

Procesos de atención: Las personas aprenden de un modelo solamente cuando reconocen y ponen atención a sus características críticas. Tendremos a estar más influidos por modelos que son atractivos, repetidamente disponibles, importantes para nosotros o similares a nosotros en nuestra apreciación.

Procesos de retención: La influencia de modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo, después de que éste ya no esté disponible.

Procesos de reproducción motora: Después de que una persona ha visto un nuevo comportamiento al observar el modelo, el observar debe convertirse en el hacer. Este proceso entonces demuestra que el individuo puede desempeñar las actividades modeladas.

Procesos de reforzamiento: Los individuos estarán motivados a mostrar el comportamiento modelado si se proporcionan incentivos positivos o recompensas. Los comportamientos que son reforzados positivamente recibirán más atención, tendrán mejor aprendizaje y se realizarán más a menudo.

Moldeamiento: Una herramienta gerencial.

Ya que el aprendizaje tiene lugar en el trabajo, como también antes de el, los gerentes estarán interesados en como pueden enseñar a sus empleados a comportarse en formas que beneficien mas a la organización.

Moldeamiento de la conducta o el comportamiento: reforzar sistemáticamente cada paso sucesivo que lleva a un individuo mas cerca de la respuesta deseada.

Métodos de moldeamiento del comportamiento: Existen cuatro formas en las cuales se moldea el comportamiento: el reforzamiento positivo y negativo, el castigo y la extinción.

1.

Reforzamiento positivo

2.

Reforzamiento negativo

3.

Castigo

4.

Extinción

El reforzamiento cumple un papel indispensable en el moldeamiento del individuo. Una revisión de los hallazgos de la investigación sobre el impacto de reforzamiento en el comportamiento en las organizaciones concluyo que:

1.

Algún tipo de reforzamiento es necesario para producir un cambio en el comportamiento.

2.

Algunos tipos de recompensas son más eficaces que otras en las organizaciones.

3. La velocidad con la cual el aprendizaje tiene lugar y la permanencia de sus efectos será determinado por la oportunidad del reforzamiento.

Programas de reforzamiento: loa dos principales tipos de programas de reforzamiento son los continuos y los intermitentes.

Reforzamiento continuo: Un comportamiento deseado es reforzado cada vez que se muestre.

Reforzamiento intermitente: Un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para hacer que valga la pena que se repita pero no siempre que se exhiba.

Programa de intervalo fijo: las recompensas son espaciadas a intervalos de tiempo uniformes.

Programa de intervalo variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo así que los reforzamientos no son predecibles.

Programa de razón fija: las recompensas se inician después de un número fijo o constante de respuestas.

Programa de razón variable: La recompensa varia con relación al comportamiento del individuo.

Programas de reforzamiento y el comportamiento: los programas de reforzamiento continuo pueden llevar a la satisfacción total temprana y en este programa, el comportamiento tiende a debilitarse rápidamente cuando los reforzadores se restringen. En general, los programas variables tienden a llevar un rendimiento mayor que los programas fijos.

Algunas aplicaciones organizacionales específicas.

Se refiere a la utilización de métodos de aprendizaje que permitan controlar medianamente el comportamiento de los empleados. Son seis aplicaciones específicas:

Uso de loterías para reducir el ausentismo: Esta lotería sigue un programa de razón variable.

Paga por bienestar versus por enfermedad: La mayoría de las organizaciones proporciona a sus empleados asalariados ausencia pagada por enfermedad como parte del programa de prestaciones del empleado. Lo extraño es que las empresas que poseen este sistema presentan el doble de ausentismo que las empresas que no lo poseen.

Disciplina al empleado: el disciplinar a los empleados por comportamientos indeseables solo les dice lo que no deben hacer. No les comunica los comportamientos alternativos preferidos por la organización.

Desarrollo de programas de entrenamiento: se refiere a programas sistemáticos de aprendizaje, como procesos de capacitación por etapas.

Creación de programas de mentoría: se refiere a que los más experimentados tomen bajo su tutela a los menos experimentados, con el fin de enseñarles mediante la experiencia adquirida e n la organización.

Autodirección: Técnicas de aprendizaje que permiten a los individuos dirigir su propio comportamiento, de tal modo que es menos necesario el control de la gerencia externa.

“Percepción y toma individual de decisiones”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 3

¿Qué es la percepción y porque es importante?

Percepción: La percepción puede definirse coma un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Sin embargo, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva.

El porque de la importancia de la percepción para el Comportamiento Organizacional: Simplemente porque el comportamiento de la gente esta basado en la percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en si misma.

Factores que influyen en la percepción

Varios factores operan para dar forma ya veces distorsionar la percepción. Los factores son:

El Perceptor: Se refiere al individuo especifico que recibe la información apercibir. Entre las características que afectan la percepción están las actitudes, las motivaciones, los intereses, las experiencias pasadas y las expectativas.

El Objetivo: Las características del objetivo que se esta observando pueden afectar lo que la gente percibe. Ya que los objetivos no se observan en aislamiento, la relación de un objetivo con su pasado influencia la percepción, como lo hace nuestra tendencia a agrupar cosas iguales o las similares. Lo que vemos depende de cómo separamos la figura de su fondo general.

La Situación: El contexto en el cual vemos los objetos o eventos es importante, los elementos alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. La situación genera deferentes interpretaciones de un mismo suceso.

La percepción personal: hacer juicios sobre los demás.

Se refiere a lo más relevante en relación con el comportamiento organizacional, la percepción personal.

Teoría de la atribución: Cuando los individuos observan un comportamiento, tratan de determinar si es causado interna o externamente. Esta determinación, sin embargo, depende en gran mediada de tres factores:

Distinción: Se refiere a si un individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones. Si el comportamiento es inusual, se atribuirán motivos externos y viceversa.

Consenso: Si todo mundo que se enfrenta con una situación similar responde en la misma forma, se puede decir que el comportamiento muestra un consenso. Si el consenso es alto, usted dará una atribución externa y viceversa.

Consistencia: se refiere a la repetitividad de ciertos comportamientos en función de determinadas situaciones. El observador tiende a buscar la consistencia en los objetivos. Mientras más consistente el comportamiento, el observador esta más inclinado a atribuirle causas internas y viceversa.

Error de atribución fundamental: la tendencia o desestimar la influencia de factores externos y sobrestimar lo influencio de los factores internos cuando se realizan juicios acerca del comportamiento de otros.

Sesgo de autobeneficio: la tendencia de las individuos o atribuir sus propios éxitos a los factores internos y a echar la culpa de las fallos a las factores externos.

Atajos Frecuentemente usados al juzgar a otros.

Usamos numerosas atajos cuando juzgamos a otros. Percibir e interpretar lo que otros hacen es una carga. Como resultado hemos desarrollado técnicas para hacer la tarea más manejable.

• Percepción selectiva: la gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia y actitudes.

• Efecto de halo: Dibujar una impresión general acerca de un individuo con base en una característica única.

• Efectos de contraste: Las evaluaciones de las características de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que calificó más alto a más bajo en la misma característica.



Proyección: Atribución de las características propias a la demás gente.

• Estereotipo: Juicio de otra persona con base en la percepción personal del grupo al cual pertenece esa persona.

Aplicaciones especificas en las organizaciones

• Entrevista de trabajo: Sin duda el método más utilizado en la contratación de persona. Es sabido que en este tipo de entrevistas, los entrevistadores hacen juicios preceptúales que con frecuencia están equivocados. Debido a la percepción propia de cada entrevistador, las diferencias entre sus opiniones acerca de un mismo candidato pueden distar enormemente.



Expectativas de rendimiento: se refiere a lo conocido como efecto pigmalion o:

Profecía que se cumple: Cuando una persona percibe en forma equivocada a una segunda persona y las expectativas resultantes causan que la segunda persona se comporte en formas consistentes con la percepción original.

• Evaluación de desempeño: El futuro de un empleado esta unido estrechamente a su evaluación (los ascensos, los incrementos de salario y la conservación del empleo).

• Esfuerzo del empleado: El futuro de un individuo en una organización usualmente no depende solo del desempeño. En muchas organizaciones se da un gran énfasis en el esfuerzo del empleado.

• Lealtad del empleado: La lealtad es sin duda uno de los valores mas buscados por las organizaciones, mejora el nivel de confianza hacia sus empleados, mejorando el clima de trabajo. Los empleados que no son leales a la organización son los llamados:

Delatores: Individuos que reportan prácticas antiéticas de sus patrones o los externos.

La Unión entre la percepción y la toma individual de decisiones

Los individuos que toman decisiones, así como la calidad de esta son influenciados en gran medida por sus percepciones.

Decisiones: Las opciones tomadas entre dos o más alternativos. Son reacciones ante un problema.

Problema: Una discrepancia entre el estado actual de las relaciones y algún estado deseada.

¿Cómo deberían tomarse las decisiones?

El proceso racional de la toma de decisiones.

La optimización de quien toma las decisiones es racional. Se debe valorar y maximizar las opciones dentro de las restricciones especificadas.

Racional: Se refiere a las opciones que son consistentes y de valor máxima.

Toma racional de decisiones: Un modelo de tomo de decisiones que describe cómo los individuos deberían comportarse o fin de maximizar algún resultado.

• son:

El Modelo Racional: se refiere a seis pasos básicos en la toma de decisiones. Estos pasos

1.

Definir el problema.

2.

Identificar los criterios de decisión.

3.

Distribuir ponderaciones a los criterios.

4.

Desarrollar las alternativas.

5.

Evaluar las alternativas.

6.

Seleccionar la mejor alternativa.

• Premisa del Modelo: Se refiere a las restricciones o consideraciones que se deben tomar ante la toma de decisiones. Estas son:

1. Claridad del problema: El problema es claro y sin ambigüedades. Se asume que quien toma la decisión tiene información completa concerniente a la situación de la decisión.

2. Opciones conocidas: Se asume que el tomador de decisiones identifica todos los criterios relevantes y lista todas las alternativas viables. Analiza todas las consecuencias de las posibles alternativas.

3. Preferencias claras: Ponderación clara y por importancia de las alternativas y criterios que pueden ser utilizados.

4. Preferencias constantes: Se asume que los criterios específicos de edición son estables y que los pesos que les son asignados son constantes en el tiempo.

5. Sin límites de tiempo o costo: Los tomadores de decisiones tienen la posibilidad de tomar las mejores decisiones gracias a que no tienen límites de tiempo o costo.

6. Paga Máxima: El tomador racional de decisiones escogerá la alternativa que produzca el valor mas alto percibido.

Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones.

Creatividad: la habilidad de combinar ideas en una forma única o hacer asociaciones inusuales entre los ideas. La creatividad permite al tomador de decisiones apreciar más y entender el problema, incluyendo problemas que otros no ven.

• Potencial Creativo: La mayoría de la gente tiene potencial creativo que puede utilizar cuando se enfrenta con un problema de toma de decisiones. Para desatar ese potencial tiene que

salirse de las rutas psicológicas, que la mayoría tenemos, y aprender a pensar de manera divergente.

• Métodos para estimular la creatividad individual: Se refiere a la simple idea de estimular directamente o indirectamente a un individuo para que sea creativo. Como resultado se pueden obtener un número mayor de ideas originales.

Instrucción indirecta: Se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las soluciones obvias y esta tendencia las previene a desempeñarse con toda su capacidad. Basta con simplemente demostrar el interés hacia las ideas originales

Lista de atributos: Se refiere al aislamiento de los atributos para generar ideas que no serán rechazadas a pesar de un alto nivel de reticencia hacia ellas. No importa cuan ridículas sean estas ideas.

Pensamiento Lateral: es el reemplazo del pensamiento vertical tradicional. En el pensamiento lateral, los individuaos enfatizan el pensamiento de los lados: No desarrollar, sino reestructurar un patrón. No es secuencial.

Sinética: Utiliza las analogías y la razón invertida para hacer lo extraño familiar y lo familiar extraño. Opera sobre la premisa de que los problemas, nunca son nuevos.

¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?

Debido a lo complejo del proceso de toma de decisiones, es normal que se produzcan desviaciones de los modelos que son considerados racionales o correctos, lo cual trae consigo otros métodos influyentes sobre las decisiones. Las siguientes definiciones muestran como se toman en realidad la mayoría de las decisiones.

• Racionalidad limitada: los individuos toman decisiones mediante lo construcción de modelos simplificados que extraen las característicos esenciales de las problemas sin capturar

toda su complejidad. El tomador de decisiones que solo satisface se queda con la primera solución que sea lo “suficientemente buena”.

• Toma intuitiva de decisiones: Un proceso inconsciente creada de la experiencia destilada. La intuición no es independiente del análisis racional. Ambos se complementan. La gente es mas propensa a la toma intuitiva de decisiones cuando:

1.

Existe un alto nivel de incertidumbre.

2.

Cuando se cuenta con pocos precedentes sobre los cuales inferir.

3.

Cuando las variables no son científicamente predecibles.

4.

Cuando los hechos son limitados

5.

Cuando los hechos no señalan con claridad el camino a seguir.

6.

Cuando los datos analíticos son de poco uso.

7.

Cuando existen demasiadas opciones posibles.

8.

Cuando existe presión o el tiempo es limitado.

• Identificación del problema: Los problemas visibles tienden a esconder cuales son los problemas realmente importantes. Se ve afectado por lo que es importante para la organización y lo que es importante para el tomador de decisiones.

• Desarrollo Alternativo: Debido a la predisposición de no buscar la solución optima sino la más satisfactoria, se deja de lado el proceso alternativo o más creativo para la solución de problemas. Se busca mantener la simplicidad en el proceso de búsqueda.

• Elección de Opciones: Para evitar la sobrecarga de información, los tomadores de decisiones se basan en la heurística.

Heurística: Atajos de juicio en la tamo de decisiones.

Los tomadores de decisiones tienden a crear diferentes tipos de sesgos, lo cual da como resultado diferentes tipos de heurísticas, las cuales son:

Heurística de disponibilidad: la tendencia de la gente a basar sus juicios en la información que tiene disponible.

Heurística de representatividad: Evaluar la probabilidad de ocurrencia al inferir analogías y ver situaciones idénticos donde no existen.

Escalamiento del compromiso: Un compromiso cada vez mayor a una decisión previa a pesar de una información negativa. Se busca intensificar el compromiso cuando los individuos se sienten responsables del fracaso.

Diferencias Individuales: Estilos de toma de decisiones.

La investigación sobre los estilos de decisión ha identificado cuatro formas individuales diferentes para tomar decisiones basadas en dos parámetros generales, el pensar y la tolerancia a la ambigüedad, estas son:

• Estilo Directivo: Poca tolerancia hacia la ambigüedad y alta búsqueda de la racionalidad. Es eficiente y logia, pero su eficiencia da como resultado una toma de decisiones con información mínima y con pocas alternativas evaluadas. Decisiones rápidas y basadas en el corto plazo.

• Estilo Analítico: tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad, considera mas opciones que el tipo directivo

• Estilo Conceptual: tienden a ser muy amplios en su búsqueda y consideran muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y están dispuestos a encontrar soluciones creativas.

• Estilo Conductual: Trabajan bien con otros, se orientan a los objetivos del grupo. Tratan de evitar el conflicto y buscan la aceptación.

Restricciones organizacionales.

La organización en si misma restringe a los tomadores de decisiones. El tiempo, las metas y sobre todo las restricciones autoimpuestas por los individuos.

• Evaluación de desempeño: Los individuos se ven poderosamente influenciados en su toma de decisiones por los criterios con los cuales son evaluados.

• Sistemas de Recompensa: El sistema de recompensa de la organización influencia a los tomadores de decisiones, en el sentido de que les sugiere qué opciones son preferibles en términos de paga personal.

• Rutinas programadas: se refiere a las reglas, políticas, procedimientos y otras regulaciones formalizadas a fin de estandarizar el comportamiento de sus miembros y por lo tanto sus decisiones.

• Rutinas de tiempo impuestas por el sistema: Las organizaciones tienden a imponer fechas límite en las decisiones. El modelo racional ignora la realidad de que, en las organizaciones, las decisiones tienen restricciones de tiempo.

• Precedentes Históricos: las decisiones son parte de una corriente de decisiones, no son aisladas. La toma de decisiones racional ve a estas como eventos aislados e independientes, cosa que no sucede en la realidad.

Diferencias culturales.

El modelo racional no reconoce las deferencias culturales. Las culturas difieren en términos de su orientación al tiempo, la importancia de la racionalidad, su creencia en la habilidad de la gente para solucionar problemas y la preferencia por la toma de decisiones colectiva. No es necesario ser un conocedor de las culturas para comprender que entre países, las necesidades y los objetivos varían.

¿Qué hay acerca de la ética en la toma de decisiones?

Ninguna discusión contemporánea acerca de la toma de decisiones estaría completa sin incluir la ética, ya que las consideraciones de este tipo deberían ser un criterio importante en la toma organizacional de decisiones.

Tres criterios de decisión ética.

• Utilitarismo: las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la mayoría. El utilitarismo domina la toma de decisiones en los negocios.

• Derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos.

• Justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneficios y los costos.

Factores que influyen en el comportamiento ético de la toma de decisiones.

La evidencia señala que las acciones éticas o antiéticas están en función tanto de las características individuales como del ambiente en el cual uno trabaja.

Etapas de desarrollo moral: Una evaluación de la capacidad que tiene una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras mas alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente será de las influencias externas y, por lo tanto, mas predispuesto estará a comportarse con ética. En resumen, es mucho menos probable que los individuos que carecen de un fuerte sentimiento de la moral tomen decisiones inmorales, si están limitados por el ambiente organizacional que desaprueba tales comportamientos.

“Valores, Actitudes y satisfacción en el trabajo”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 4

Valores

Las convicciones básicas de que un modo específico de conducto o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible o un moda de conducto apuesto o a uno finalidad de existencia converso.

Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad.



Contenido: Dicta que modo de conducta o estado final de existencia es importante.



Intensidad: específica cuan importante es.

Cuando calificamos los valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos el Sistema de Valores.

• Sistema de valores: La jerarquía basada en una calificación de los valores individuales en términos de su intensidad.

Importancia de los valores

Los valores son importantes para el estudio del comportamiento Organizacional, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones.

Los valores implican que ciertos comportamientos o resultados se prefieren sobre otros, los valores cubren la objetividad y la racionalidad.

Fuentes de nuestro sistema de valores.

Una porción significativa de los valores que tenemos se establecen en nuestros primeros años. Los factores que inducen nuestros valores son:

• La cultura nacional: El país, y la cultura nacional influyen en la adquisición de valores (realización personal, paz, cooperación, equidad y democracia son valores sociales deseables de EUA, no son fijos, pero si cambian lo hacen lentamente).



Familia y Amigos cercanos: enseñanzas de los padres, maestros, amigos.



Ambiente: influencias ambientales, ligadas al grupo al cual se pertenece.

Los valores son relativamente estables y duraderos, esto se ha explicado como resultado tanto del componente genético como de la forma en la cual se aprenden.

Tipos de valores.

Encuesta Rokeach del Valor (RVS): 2 series de valores, c/u con 18 conceptos de valor individual. Las series de valores son:

• Valores terminales: Finalidades deseables de existencia; los metas que a uno persona le gustaría lograr durante su vida.

• Valores instrumentales: Modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales de uno.

Cohortes contemporáneas de trabajo: Modelo de 4 etapas que trata de capturar los valores únicos de diferentes legiones o generaciones en la fuerza de trabajo estadounidense. Los empleados pueden conjuntarse en segmentos, de acuerdo a con la era en la cual entraron a la fuerza laboral, ya que la mayoría de la gente comienza a trabajar a las edades entre 18 y 23 años, las eras también se correlacionan de manera estrecha con la edad cronológica de los empleados. Los valores de los individuos difieren, pero tienden a reflejar los valores de la sociedad del periodo en el cual crecieron.

Valores, lealtad y comportamiento ético.

Se estableció que hubo un descenso en la ética en los negocios a finales de los ‘70s, para analizar esto, se podría analizar el modelo de los 4 estados de valores de las legiones de trabajo, ose a, el modelo correspondiente a la era a la cual pertenecen.

Los valores a través de las culturas.

Uno de los métodos mas ampliamente utilizados para analizar las variaciones entre las culturas ha sido el desarrollado por Geert Hofstede. Se estableció que los empleados varían en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional. Estas son:

Distancia del poder.

Individualismo v/s Colectivismo.

Materialismo v/s Calidad de vida.

Anulación de la incertidumbre.

Orientación a largo plazo v/s Orientación o corto plazo.

Definiciones:

Distancia del poder: Un atributo de la cultura nacional que describe lo magnitud a la cual una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuyo desigualmente.

Individualismo: Un atributo de la cultura nacional que describe un marco social paco formal en el cual lo gente enfatizo solamente la importancia de ellos mismos y de su familia inmediato.

Colectivismo: Un atributo de la cultura nacional que describe un marco socia¡ firme, en el cual lo gente espero que los demos miembros de los grupos, de los cuales formo parte, veo por ellos y los proteja.

Materialismo: Un atributo de lo cultura nacional que describe la medido en la que los valores sociales se caracterizan por la asertividad y los aspectos materiales.

Calidad de vida: Un atributo de la cultura nacional que enfatiza las relaciones y el interés por los demás.

Anulación de la incertidumbre: Un atributo de la cultura nacional que describe la medida en lo que una sociedad se siente amenazado por los situaciones inciertos y ambiguas y trato de evitarlos.

Orientación a largo plazo: Un atributo de la cultura nacional que enfatizo el futuro, la prosperidad y lo persistencia.

Orientación o corto plazo: Un atributo de la cultura nacional que enfatiza el posado y el presente, el respeto par la tradición y el cumplimiento de la obligación social

Implicaciones para el CO: Hay carencia de consideraciones interculturales en la investigación de la gerencia y del Comportamiento Organizacional:

• No todas las teorías y conceptos del Comportamiento Organizacional son aplicables universalmente para dirigir gente.

• Hay que tomar consideración de los valores culturales al tratar de entender el comportamiento de la gente en distintos países.

Actitudes

• Actitudes: Enunciados a juicios de evaluación respecto de los objetos, la gente o los eventos. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están interrelacionados por tres componentes:

Componente cognoscitivo de una actitud: El segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud.

Componente afectivo de una actitud: El segmento emocional o sentimental de uno actitud.

Componente del comportamiento de una actitud: La intención de comportarse de cierta manera hacia alguien o hacia algo.

Características de la Personalidad: Los atributos que tienen una connotación positiva en la sociedad están relacionados en forma positiva con la productividad del grupo y viceversa.

Fuentes de las actitudes

Se adquieren de los padres, maestros, y grupos de compañeros.

Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas

En nuestros primeros años, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tememos.

La gente también imita las actitudes de individuos populares y de aquellos que admiran y respetan.

En contraste con los valores, las actitudes son menos estables que los valores. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo.

Tipos de actitudes

El Comportamiento Organizacional enfoca nuestra atención en un número limitado de actitudes relacionadas con el trabajo. Estas capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los aspectos de su ambiente de trabajo. Las 3 actitudes son:

• Satisfacción en el trabajo.: Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Con alto nivel de satisfacción, se generan actitudes positivas hacia el trabajo y viceversa.

• Compromiso con el trabajo: El grado en el cual una persona se identifico con su trabajo, participo activamente en él y considera su desempeño importante para lo valoración propia.

• Compromiso organizacional: El grado en el cual un empleado se identifico con uno organización en particular y ron sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Actitudes y consistencia

En general la gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos para que parezcan racionales y consistentes.

Teoría de la disonancia cognoscitiva

Disonancia cognoscitiva: Cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre comportamientos y actitudes.

Cualquier forma de inconsistencia es incómoda y los individuos tratan de reducir la disonancia y por tanto, la incomodidad. En consecuencia los individuos buscarían un estado estable donde existiera un mínimo de disonancia. El deseo de reducir la disonancia estaría determinada por la importancia de los elementos que la crean, al grado de la influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que podrían implicarse en la disonancia. Si los elementos tienen poca importancia, la presión de corregir este desequilibrio será baja. El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos tendrá un impacto en la forma en que reaccionarán a la disonancia.

Si perciben la disonancia como un resultado incontrolable probablemente serán menos receptivos a una actitud de cambio. Mientras exista la disonancia puede racionalizarse y justificarse.

Los premios también influyen en el grado en el cual los individuos se sienten motivados a reducir la disonancia. El premio actúa en la reducción de la disonancia incrementando la columna de la consistencia en la hoja de balance del individuo. Estos factores moderadores sugieren que no sólo por que los individuos experimenten la disonancia necesariamente irán directo hacia la consistencia, es decir, hacia la eliminación de ésta.

Medición de la relación A-B

Las actitudes que la gente adopta determinan lo que hace. El sentido común también sugiere una relación. Según estudios, las actitudes no estaban relacionadas con el comportamiento, o cuando mucho, solo ligeramente relacionadas.

Variables moderadoras: Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-B es el uso tanto de actitudes específicas como de comportamientos específicos. Mientras más específica sea la actitud que estemos midiendo y más específicos seamos en identificar un comportamiento relacionado, más grande será la probabilidad de que podamos mostrar una relación A-B.

Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento. Las presiones sociales sobre el individuo para q se comporte de cierta manera podrán tener un poder excepcional.

Otra variable de moderación es la experiencia con la actitud en cuestión. La relación A-B es probable que sea mucho más fuerte si la actitud a ser evaluada se refiere a algo con lo cual el individuo tiene experiencia.

Teoría de la autopercepción: Las actitudes se utilizan después del hecho para dar sentido a una acción que ya ha ocurrido. La relación A-B tiende a ser positiva pero débil, en contraste la relación comportamiento-actitud es un poco fuerte.

Una Aplicación: encuestas de actitud

Encuestas de actitud: Obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios acerco de cómo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organización.

Las actitudes y la diversidad de la fuerza laboral

Los gerentes están cada vez más interesados en las actitudes cambiantes del empleado para reflejar las perspectivas de ajuste sobre temas raciales, de género y otros diversos. Por esto las organizaciones están invirtiendo en entrenamiento para ayudar a moldear nuevamente las actitudes de los empleados.

Satisfacción en el trabajo

Medición de la satisfacción en el trabajo

La actitud general del individuo hacia su trabajo el trabajo de una persona es mucho mas que las actividades obvias de ordenar documentos, esperar clientes o manejar un camión. Se requiere también interacción con los colegas y los jefes, seguir las reglas y políticas organizacionales., cumplir los estándares de desempeño, vivir con condiciones de trabajo que a menudo son inferiores a lo ideal, y otras cosas similares. La evaluación de un empleado de cuan satisfecho o

insatisfecho está con su trabajo es una suma compleja de numerosos elementos discretos de trabajo. Los 2 métodos utilizados son: “escala global única” y “calificación de la suma”.

Que determina la satisfacción en el trabajo

Los factores más importantes que contribuyen a la satisfacción en el trabajo son el reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables y colegas que generen un grado de apoyo.

Trabajo mentalmente desafiante: Son preferidos los trabajos que den la oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de cómo se están desempeñando. Se refiere a un reto moderado, sino podría llegara a ser frustrante.

Recompensas justas: Se quieren sistemas de salario y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se ve como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estándares de salario de la comunidad se favorece la satisfacción. La clave en el enlace del salario con la satisfacción no es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepción de justicia.

Condiciones favorables de trabajo: Se interesan tanto para su bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo.

Colegas que brinden apoyo: A veces, el trabajo cubre también la necesidad de interacción social. Por tanto tener compañeros de trabajo que brinden apoyo lleve a una mayor satisfacción. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción.

Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: El alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupación da como resultado un individuo más satisfecho. La gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos.

Genética: Una porción significativa de la satisfacción de algunas personas se determina genéticamente. La disposición del individuo hacia la vida se establece por su composición genética, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposición hacia el trabajo. Esto sugiere q los gerentes deberían enfocar su atención en la selección del empleado.

El efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del empleado

El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el desempeño del empleado.

Satisfacción y productividad: La relación es más fuerte cuando el comportamiento del empleado no está restringido o controlado por factores externos (máquinas, mercado de valores, etc.). Se podría esperar que la relación sea más relevante para individuos en posiciones profesionales, de supervisión y de gerencia. La conclusión más valida es que la producción lleva a la satisfacción, si usted hace un buen trabajo se siente intrínsecamente bien. Las organizaciones con empleados mas satisfechos tienden a ser mas eficaces que las con empleados menos satisfechos. La correlación entre trabajo y desempeño son mas fuertes para los empleados con niveles mas altos de trabajo.

Satisfacción y Ausentismo: Relación negativa entre la satisfacción y el ausentismo. Los factores externos pueden actuar para corregir la correlación.

Satisfacción y Rotación: También relacionadas negativamente, pero en mayor medida que la relación con el ausentismo. Otra vez, factores externos (mercado laboral, expectativas de oportunidades opcionales de trabajo y antigüedad en la organización. Son restricciones importantes con la decisión real de dejar el trabajo actual. Un moderador importante de la relación satisfacción- rotación es el nivel de desempeño del empleado. La satisfacción en el trabajo constituye una influencia más importante para los empleados de pobre desempeño que para los de desempeño superior. La disposición general de una persona hacia la vida también modera la relación satisfacción-rotación.

¿De qué manera los empleados expresan la insatisfacción?

Salida: Insatisfacción expresada por medio del comportamiento directo de dejar la organización.

Expresión: Insatisfacción expresada por medio de intentos activos y constructivos de mejorar las condiciones.

Lealtad: Insatisfacción expresada mediante la espero pasiva de que mejoren las condiciones.

Negligencia: Insatisfacción que se expresa permitiendo que empeoren los condiciones.

“Conceptos básicos de la motivación”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 5

¿Qué es la motivación?

La motivación es el resultado de las interacciones del individuo y la situación. El nivel de motivación varía de un individuo a otro, como en el mismo individuo, dependiendo de la situación.

• Motivación: la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Tres elementos clave: Esfuerzo, metas organizacionales y las necesidades. La motivación es un proceso de satisfacción de una necesidad (ciertos resultados parecen atractivos). Una necesidad insatisfecha provoca tensión que estimula al individuo que genera la búsqueda para encontrar metas particulares que si se logran satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.



Necesidad: Algún estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos.

Primeras teorías de la motivación.

Representan la base sobre la cual se han desarrollado teorías contemporáneas. Probablemente la teoría de la motivación mas conocida es la jerarquía de las necesidades de Maslow.

Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow).

Existe una jerarquía de cinco necesidades -fisiológica, seguridad, social, estima y autorrealizacióny conforme se satisface sustancialmente coda una de éstas, lo siguiente necesidad se vuelve dominante.

1.

Fisiológicas: Incluye el hambre, la sed, el sexo, etc.

2.

Seguridad: Incluye la seguridad y la protección del daño físico y emocional.

3.

Sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la amistad.

4.

Estima: La estima interna, el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro.

5.

Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de volverse.

Necesidades de orden bajo: las necesidades que se satisfacen de manera externa; las necesidades fisiológicas y de seguridad (1 y 2).

Necesidades de orden alto: las necesidades que son satisfechas internamente; las necesidades sociales, de estima y de autorrealización (3,4 y 5).

Teoría X y Teoría Y (Mc Gregor).

• Teoría X: La suposición de que a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser obligados a rendir. Las cuatro premisas adoptadas por los gerentes son:

1.

A los empleados les disgusta trabajar y siempre trataran de evitarlo.

2.

Ya que les disgusta trabajar deben ser reprimidos, controlados y amenazados con castigos.

3.

Evitaran responsabilidades y buscaran dirección siempre que sea posible

4.

Les preocupa la seguridad y mostraran muy poca ambición.

• Teoría Y: La suposición de que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden ejercer la autodirección.

1.

Los empleados pueden percibir el trabajo tan natural como jugar o descansar.

2.

Autodirección y autocontrol si están comprometidos.

3.

La persona puede aprender y buscar la responsabilidad.

4.

La toma de decisiones innovadoras esta en toda la población y no sólo en los gerentes.

La teoría X asume que las necesidades de nivel bajo dominan a los individuos. La teoría Y supone que las necesidades de nivel alto dominan a los individuos.

Teoría de la motivación-higiene (Herzberg).

Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción en el trabajo, mientras que los extrínsecos se asocian a la insatisfacción.

La actitud del individuo hacia su trabajo puede determinar el éxito o fracaso del individuo. La gente tiende: cuando se sienten bien en el trabajo suelen atribuirlo a ellos mismos y cuando están insatisfechos tienden a atribuirlo a factores extrínsecos (política de la empresa, supervisión, relaciones y condiciones de trabajo). Eliminar los factores de insatisfacción no significa que va a motivar.

Factores de higiene: Aquellos elementos -como la política de la compañía y la administración, la supervisión y el salario- que, cuando son adecuados en un trabajo, apaciguan a los trabajadores. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estará insatisfecha. Existen varias críticas a la teoría:

1. Cuando la gente esta bien tiende darse el crédito, pero la culpa del fracaso es culpa del ambiente externo.

2.

Puede que se hagan malas interpretaciones de las respuestas.

3. Proporciona una explicación de la satisfacción del trabajo pero no es en realidad una teoría de la motivación.

4.

No se utiliza ninguna medida total de satisfacción.

5.

Ignora las variables situacionales.

6.

No asume la alta relación entre satisfacción y productividad.

Teorías Contemporáneas acerca de la motivación.

Representan el estado actual en la explicación de la motivación del empleado. Surgen dado la insustentabilidad de las teorías clásicas.

Teoría ERG (Alderfer).

Existen tres grupos de necesidades centrales: existencia, relación y crecimiento. Es la teoría de Maslow alineada. La jerarquía de necesidades revisada. Sostiene que existen 3 grupos de necesidades centrales: Existencia, relación y crecimiento.

1.

Existencia: requerimientos básicos de existencia material. (1 y 2 de Maslow)

2.

Relación: Deseo de mantener relaciones interpersonales. (3 de Maslow)

3.

Crecimiento: Deseo intrínseco de desarrollo personal.(4 y 5 de Maslow)

Esta teoría demuestra que:

Más de una necesidad puede operar al mismo tiempo.

Si se reprime la gratificación de una necesidad de alto nivel, el deseo de satisfacer una de bajo nivel incrementa.

Esta teoría es menos rígida que la de Maslow, no se tiene que satisfacer una primero que otras. Contiene una dimensión de frustración-regresión. La persona no se queda pega en un nivel, si no puede lograr una de alto nivel puede bajar de nivel. Representa una relación mucho mas valida de la jerarquía de las necesidades.

Teoría de las necesidades de Mc Clelland.

El logro, el poder y la afiliación son las tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación.

Necesidad de logro: El impulso de sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.

Necesidad de poder: El deseo de hacer que otros se comporten en una forma en que no se comportarían.

Necesidad de afiliación: Los deseos de relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

Teoría de la evaluación cognoscitiva.

Distribuir recompensas extrínsecas por comportamientos que ya se han recompensado de manera intrínseco tiende a disminuir el nivel total de motivación. La estimulación de una motivación intrínseca no afectaría una motivación extrínseca y viceversa. Cuando las recompensas extrínsecas se dan por realizar una tarea interesante, se causa que descienda el interés intrínseco de la tarea en si misma.

La interdependencia de las recompensas extrínsecas e intrínsecas es real pero el impacto en la motivación puede ser menor de lo que se pensó.

Teoría del establecimiento de las metas.

Sostiene que las metas específicas y difíciles llevan a un alto desempeño. Las metas especificas y difíciles llevan a un alto desempeño en contraste con la meta generalizada “haz tu mejor esfuerzo”. La gente se comporta mejor cuando recibe retroalimentación de qué tan bien esta progresando hacia sus metas, es un comportamiento guía. La retroalimentación autogenerada es más motivadora que la externa.

Si la gente participa en el establecimiento de la meta es mas probable que acepte, aunque sea difícil.

Otros factores que influencian la relación entre las metas y el desempeño: compromiso, adecuada autoeficacia (creencia del individuo de que es capaz de desempeñar una tarea) y la cultura nacional.

Teoría del reforzamiento.

El comportamiento está en función de las consecuencias conductuales. Sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento. El comportamiento es causado por el ambiente. Ignora el estado interno y se concentra solo en lo que ocurre a la persona cuando realiza una acción.

Teoría de la equidad.

Los individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios que reciben con los de otros y responden eliminando cualquier desigualdad. La equidad juega un papel importante en la motivación.

Existen 4 referentes de comparación:

1.

Interno propio: experiencia en una posición diferente en la misma organización.

2.

Externo propio: experiencia de una situación o posición fuera de la organización.

3.

Interno de otro: otro individuo dentro de la organización.

4.

Externo de otro: otro individuo fuera de la organización.

Cuando los empleados perciben desigualdad podrán:

1.

Cambiar sus aportaciones (menos esfuerzo)

2.

Cambiar sus productos (más cantidad y menos calidad)

3.

Distorsionar percepciones de uno mismo

4.

Distorsionar percepciones de los demás

5.

Escoger una referencia diferente

6.

Retirarse del campo

La teoría establece 4 proposiciones que se relacionan con la paga desigual:

1.

Dado el pago por tiempo: Los empleados recompensados en exceso producirán más.

2. Dado el pago por cantidad: Los empleados recompensados en exceso producirán pocas unidades.

3. Dado el salario por tiempo: Los empleados no suficientemente recompensados producirán menos o calidad inferior.

4. Dado el pago por cantidad de producción: Los empleados no recompensados producirán harto de baja calidad.

Las últimas investigaciones han sido dirigidas a la profundización de la equidad o justicia, además del procedimiento correcto.

Justicia distributiva: la justicia percibida sobre la cantidad y la distribución de los recompensas entre los individuos.

Justicia de procedimiento: la justicia percibida en el proceso utilizado pura determinar la distribución de los premios.

La equidad no es solo en el salario, también pueden ser títulos de estatus, oficinas grandes, etc.

Teoría de las expectativas.

La fortaleza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fortaleza de una expectativa de que el acto será seguido por una respuesta dada y de lo atractivo que ese resultado sea para el individuo o sea, un empleado estará motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este llevara a una buena apreciación del desempeño, que una buena apreciación conducirá a recompensas y que las recompensas satisfarán las metas personales del empleado.

La teoría se enfoca tres relaciones:

• Relación esfuerzo-desempeño: La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducirá a un desempeño.

• Relación recompensas-desempeño: El grado en el cual el individuo cree que el desempeño de un nivel particular llevara al logro o al resultado deseado.

• Relación recompensas-metas: El grado en el cual la organización premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo.

Un esfuerzo alto no necesariamente tendrá una evaluación más alta porque puede ser que el nivel de habilidad sea deficiente. Las recompensas se deben diseñar de acuerdo a las necesidades individuales. La clave de la teoría de las expectativas es el entendimiento de las metas individuales y la unión entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y las recompensas y entre las recompensas y la meta de satisfacción individual.

No olvide la habilidad y la oportunidad.

El éxito de un trabajo se facilita u obstaculiza con la existencia o ausencia de recursos de apoyo. El desempeño del empleado es una función de la interacción de la habilidad y la motivación, además de la oportunidad de desempeño.

• Oportunidad de desempeño: Los altos niveles de desempeño parcialmente están en función de la ausencia de obstáculos que restrinjan al empleado.

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación.

No existe una teoría valida. Si una es valida no invalida a otros, muchas son complementarias. Las interrelaciones que se generan son a veces simples y otras veces complejas. Todos los puntos analizados en las diversas teorías juegan un rol importante en la motivación.

Principio: Las teorías de la motivación están ligadas a la cultura.

Hay que tener cuidado al aplicar Estas teorías porque asume características culturales que no son universales. Las teorías están desarrolladas en EEUU (énfasis en el individualismo y materialismo), lo que da como resultado la duda natural acerca de la veracidad en la aplicación sobre las demás culturas.

“Motivación: de los conceptos a las aplicaciones”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 6

La administración por objetivos.

La teoría del establecimiento de metas tiene una base impresionante de investigación de apoyo. Mediante la instalación de un programa de APO logramos hacer operacional el establecimiento de metas.

¿Que es la APO?

Administración por objetivos (APO): Un programa que abarca metas específicas, establecidas de manera participativa, por un periodo explícito de tiempo, con retroalimentación sobre el progreso hacia la meta.

Originalmente propuesta como una forma de utilizar las metas para motivar a la gente y no para controlarla. Enfatiza metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa. Pone énfasis en convertir todos los objetivos organizacionales en objetivos

específicos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. Hace operativo el concepto de los objetivos mediante la planeación de un proceso por el cual los objetivos se pasan a través de la organización. El resultado es una jerarquía de objetivos que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Para el empleado individual proporciona objetivos específicos de desempeño personal. Se pueden aislar cuatro ingredientes comunes a los programas APO:

1. Especificidad de las metas: Los objetivos deberían ser enunciados concisos sobre los logros esperados.

2. Toma participativa de decisiones: Los objetivos no son establecidos unilateralmente por el jefe y luego asignados a los subordinados. Reemplaza las metas impuestas por las determinadas participativamente.

3.

Periodo Explicito: Cada objetivo tiene un periodo específico en el cual debe ser terminado.

4. Retroalimentación del desempeño: Busca dar una retroalimentación continua sobre el progreso hacia las metas. Idealmente, se logra al dar una retroalimentación continua a los individuos de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones, complementando con evaluaciones gerenciales periódicas, que revisan el progreso (parte alta y baja de la administración). La retroalimentación además permite conocer el desempeño. También hay reuniones formales de evaluación en la cuales los superiores y subordinados pueden revisar el progreso hacia as metas y se puede proporcionar más retroalimentación.

Enlazar la APO con la teoría del establecimiento de las metas.

La teoría del establecimiento de las metas demuestra que las metas difíciles dan como resultado un nivel más alto de desempeño del individuo que las metas fáciles, que las metas difíciles producen niveles más altos de desempeño que no contar con ninguna meta o contar con la meta generalizada de "hacer el mejor esfuerzo", y que la retroalimentación sobre el desempeño de uno lleva a un mayor desempeño.

La APO habla directamente en favor de las metas específicas y la retroalimentación. La APO implica, más que enunciar explícitamente, que las metas deben ser consideradas posibles. De

manera compatible con la teoría del establecimiento de metas, la APO debería ser más eficaz cuando las metas son lo suficientemente difíciles para requerir que la persona haga algo para esforzarse.

La única área de posible desacuerdo entre la APO y la teoría del establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participación, la APO la apoya fuertemente, mientras que la teoría del establecimiento de metas demuestra que asignar metas a los subordinados a menudo funciona igualmente bien. El mayor beneficio de usar la participación, sin embargo, es que parece inducir a los individuos a establecer metas más difíciles.

La APO en la práctica

La APO es una técnica popular. Usted encontrará programas de APO en muchas organizaciones de negocios, de salud, educativas, de gobierno y no lucrativas.

La popularidad de la APO no debería interpretarse como que ésta siempre funciona. Existen numerosos casos documentados donde se puso en práctica 1a APO pero no pudieron cumplirse las expectativas de la gerencia. Los problemas raramente yacen en los componentes básicos de la APO.

Programas de reconocimiento del empleado

El reconocimiento puede ser un potente motivador.

¿Qué son los programas de reconocimiento del empleado?

Los programas de reconocimiento del empleado pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan múltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo.

Unir los programas de reconocimiento y la teoría del reforzamiento

Según encuestas los individuos buscan fehacientemente el reconocimiento. En concordancia con la teoría del reforzamiento, recompensar un comportamiento con reconocimiento inmediatamente después de dicho comportamiento, probablemente provoque que éste se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas.

Los programas de reconocimiento del empleado en la práctica

En la economía global altamente competitiva de hoy en día, la mayoría de las organizaciones se encuentran bajo severas presiones de costos. Esto hace que los programas de reconocimiento sean particularmente atractivos. Uno de los métodos de reconocimiento más conocido y empleado es el de sistema de sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir los costos y son reconocidos con pequeños premios en efectivo. Programas de participación del empleado

¿Qué es la participación del empleado?

• Involucramienio del empleado: Un proceso participativo que usa la capacidad de los empleados y está diseñada paro alentar un compromiso coda vez mayor para el éxito de la organización. La lógica detrás de esto es que al involucrar a los empleados en aquellas decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre sus vidas laborales, los empleados se sentirán más motivados, más comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán más satisfechos con sus trabajos.

Ejemplos de programas de involucramiento del empleado

• Gerencia participativa: Un proceso donde los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un grado significativo de poder en la toma de decisiones. No es apropiada para toda organización, debe haber un tiempo adecuado para esta, los temas a tratar deben ser relevantes para los empleados y ellos tienen que tener las habilidades para participar, etc.

• Participación representativa: Los trabajadores participan en la toma organizacional de decisiones por medio de pequeños grupos de empleados representativos. Existen 2 formas que adopta la participación representativa comúnmente, estas son:

Consejo de trabajo: Grupo de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal.

Junta de representantes: Forma de participación representativa; los empleados asisten a las juntas de directores de la compañía y representan los intereses de los empleados de la firma.

• Círculo de calidad: Un grupo de trabajo formado por empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar a cabo acciones correctivas. Un circulo de calidad típico opera de la siguiente manera:

1.

Identificación del problema

2.

Selección del problema

3.

Revisión del problema

4.

Soluciones recomendadas

5.

Soluciones revisadas

6.

Decisión

• Plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE): Plan de prestaciones establecidas por las empresas en los cuales los empleados adquieren acciones de sus compañías.

Relación de los programas de involucramiento del empleado con las teorías de motivación.

Teoría Y: gerencia participativa.

Teoría X: estilo autocrático tradicional.

Teoría motivación-higiene: programas de involucramiento del empleado.

Teoría ERG: participación del empleado (esfuerzos por estimular la necesidad de realización personal).

Programas de involucramiento del empleado en la práctica

Algunos aun se resisten a compartir el poder de la toma de decisiones, se ejerce presión para que abandonen su estilo de decisión autocrático a favor de un papel más participativo.

Círculos de Calidad: hoy han sido eliminados y reemplazados por estructuras más amplias basadas en equipos.

PPAE: forma más popular de propiedad del empleado.

Programas de Paga Variable.

Existen diversos tipos, los cuales están orientados principalmente a la satisfacción en la relación trabajo-remuneración.

¿Qué son los programas de paga variable?

Programa de paga variable: Una porción de la paga del individuo basada en alguna medida individual u organizacional del desempeño.

Plan de pago por pieza: A los trabajadores se les paga una cantidad fija por cada unidad de producción terminada.

Plan puro de razón por pieza: un empleado no consigue un salario base y recibe su paga por lo q producido.

Plan modificado de paga por pieza: los empleados ganan un salario base por hora más un diferencial de paga por pieza.

Bonos: Pueden pagarse tanto a ejecutivos como a todos los empleados.

Reparto de utilidades: Programas de toda lo organización en que se distribuye una compensación con base en alguna fórmula establecida, diseñada en torno de la productividad de la compañía.

Participación en las ganancias: Plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.

Relación de los programas de paga variable con la teoría de las expectativas.

La paga variable es más compatible con los pronósticos de la teoría de las expectativas. Los individuos deberían percibir una fuerte relación entre su desempeño y los premios que reciben si es que la motivación va a ser maximizada. Los incentivos de grupo y de la organización total refuerzan y estimulan al empleado a sublimar las metas personales por los mejores intereses de su departamento u organización.

Programas de paga variable en la práctica.

La paga variable está reemplazando rápidamente el incremento anual por el costo de la vida. Una razón de ellos es el poder motivacional.

Planes de Pago por Habilidades.

Las organizaciones contratan gente por sus habilidades, pero los colocan en trabajos y les pagan basándose en sus títulos de puesto o rango. Algunas organizaciones si pagan de acuerdo a sus aptitudes.

¿Qué son los planes de pago por habilidades?

Pago por habilidades: Los niveles de sueldo se basan en cuantas habilidades tienen los empleados o cuantas tareas pueden hacer. Lo atractivo de esto es su flexibilidad, alienta a los empleados a adquirir un rango más amplio de habilidades, facilita la comunicación (la gente obtiene mayor comprensión del trabajo de los demás), disminuye el comportamiento disfuncional (“protección de territorio) y parece llevar mejoras en el desempeño. Las desventajas: la gente puede llegar a aprender todas las habilidades, lo cual podría frustrarlos, después de enfrentarse en un ambiente de aprendizaje, crecimiento e incrementos salariales continuos. Las habilidades pueden volverse obsoletas. También puede darse que se pague más dinero aun cuando hubiera muy poco uso inmediato de sus nuevas habilidades.

Relación de los planes de pago por habilidades con las teorías de la motivación.

Los planes de pago por habilidades, son compatibles con diversas teorías.

Teoría ERC: Alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer.

Teoría del reforzamiento: Alienta a desarrollar su flexibilidad, para continuar aprendiendo, para entrenarse, para ser generalistas en lugar de especialistas y para trabajar en cooperación con otros en la organización. Actúa como un reforzador.

El pago por habilidades tiene implicaciones de equidad. Comparación contribución-resultado, el cual puede proporcionar criterios más justos para determinar el sueldo.

El pago por habilidades en la práctica.

El pago por habilidades esta generalizándose, desde la planta productiva hasta el personal de oficina. Conlleva a un desempeño y satisfacción más altos.

Prestaciones flexibles.

¿Cuáles son las prestaciones flexibles?

Prestaciones flexibles: Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades personales al escoger de un menú de opciones de prestaciones. Los programas tradicionales no satisfacen las necesidades de la fuerza laboral más diversa de hoy.

Relación de las prestaciones flexibles con la teoría de las expectativas.

Es una suposición falsa el asumir que todos los empleados tienen las mismas necesidades, así las prestaciones flexibles pasan a ser un motivador. Individualizan las recompensas al permitir a cada empleado escoger el paquete de compensación que mejor satisfaga sus necesidades actuales.

Las prestaciones flexibles en la práctica.

Para los empleados la flexibilidad es atractiva (diseñan de acuerdo a sus necesidades). La mayor desventaja es que los costos de las prestaciones individuales a menudo suben, así que muy pocas de las prestaciones pueden ser compradas. Para la organización, las prestaciones flexibles producen ahorros a menudo. Otra desventaja es que estos planes son mas problemáticos para que la gerencia los supervise, y su administración es muy cara.

Temas especiales sobre motivación.

Dependiendo el grupo, los retos acerca de la motivación varían de manera diferente. Representa una dificultad adicional al proceso de motivación.

La labor de motivar a los profesionales.

Suelen ser altamente entrenados y reciben una enorme satisfacción intrínseca por lo que hacen, tienden a ser bien pagados, tienen un compromiso fuerte y de LP con su campo de trabajo, su lealtad va mas hacia su trabajo que hacia su jefe. De repente deben ser actualizados en su campo, y su compromiso con su trabajo es alto. Para ellos su principal recompensa es el trabajo en sí mismo, valoran el apoyo. Buscan reconocimiento. Requieren de retos continuos, de autonomía para seguir sus intereses y de estructurar su trabajo como ellos lo encuentran más productivamente.

La labor de motivar a trabajadores eventuales.

Han aumentado en número enormemente. Ellos no tienen la seguridad o estabilidad de los empleados permanentes. No se identifican con la organización. Podrían preferir la libertad. Pero la mayoría son temporales involuntariamente. Los motivaría un estatus permanente, la oportunidad de capacitación, integrarlos a un sistema de paga variable o a una plan basado en la habilidad para que no distingan y comparen salarios y prestaciones con un empleado permanente.

La labor de motivar a la fuerza laboral diversa.

Hay que entender y responder a dicha diversidad. Flexibilidad, en cuanto a horarios de trabajo, planes de compensación, prestaciones, ambientes físicos de trabajo, etc. que reflejen la variabilidad de los trabajadores.

La labor de motivar a trabajadores de servicio poco capacitados

Puestos ocupados típicamente con gente de educación y habilidades limitadas. Sus niveles de salario son casi el mínimo. Proporcionar horarios más flexibles de trabajo, dando estos puestos a personas con menos necesidades financieras. En estos trabajos se espera una alta rotación, a menos que se eleven los salarios y prestaciones. Podría compensarse ampliando la red de reclutamiento, hacer dichos trabajos más atractivos y elevar niveles salariales.

La labor de motivar a la gente que hace tareas repetitivas

A menudo pasa a ser aburrido y tensional. La gente varia en su tolerancia a la ambigüedad, se debe saber seleccionar quien preferiría un trabajo con mínimo requerimiento de decisión y variedad. También hay que proporcionar un paisaje limpio y atractivo de trabajo, amplios descansos durante el trabajo, la oportunidad de socializar con colegas, etc.

“Fundamentos del comportamiento de grupo”

Comportamiento Organizacional

Capitulo 7

Definición y clasificación de los grupos

• Grupo: Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se han juntado para lograr objetivos particulares.



Grupo formal: Un grupo de trabajo definido por la estructura de la organización.

• Grupo informal: Un grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la organización, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.



Grupo de mando: Un gerente y sus subordinados inmediatos.

• Grupo de tarea: Aquellos individuos que trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo.

• Grupo de interés: Aquellos que trabajan juntos para lograr una meta específica en la cual cada uno está interesado.

• Grupo de amistad: Aquellos que se forman debido a que comparten una o más características comunes.

Razones por las cuales la gente forma grupos:

Seguridad: Al unirse, los individuos pueden eliminar la incertidumbre de ser uno solo. La gente es mas fuerte cuando es parte de un grupo.

Estatus: Inclusión en grupos reconocidos por los demás, en busca de reconocimiento.

Autoestima: Los grupos proporcionan sentimientos de autovaloración. Da sentimientos Mayores a los integrantes del grupo.

Poder: Hay poder en el numero, lo que no se puede lograr solo, tal vez si se pueda en grupo.

Logro de la meta: Es necesario agrupar talentos a veces para lograr el objetivo.

Etapas del desarrollo de grupo

La investigación actual indica que no existe un patrón estándar en el desarrollo de un grupo. Existen dos modelos de desarrollo, el modelo de las cinco etapas y el modelo de equilibrio interrumpido.

Modelo de las cinco etapas: desde mediados de la década de los setenta se pensaba en un modelo establecido por el cual todo grupo pasaba. Las cinco etapas son:

• Formación: La primera etapa del desarrollo del grupo se caracteriza por una elevada incertidumbre, en lo que respecta al propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Esta etapa finaliza cuando los miembros del grupo se sienten parte de este.

• Tormenta: Es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que este impone a la individualidad. Se produce un conflicto en torno al liderazgo.

• Normatividad: La tercera etapa es aquella en la cual se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesión, se afirma la identidad y la camaradería al interior del grupo. Esta etapa finaliza con la solidificación y el asimilamiento de un conjunto común de expectativas.

• Desempeño: la estructura del grupo es totalmente funcional y aceptada. La energía esta orientada a lograr la tarea principal del grupo.

• Dispersión: El grupo se prepara para el desmembramiento. Le desarrollo de la tarea principal pasa a un segundo plano, en su lugar se posiciona la conclusión de las actividades. Las actitudes varían entre los miembros del grupo (satisfacción, depresión).

Modelo del equilibrio Interrumpido:

1.

La primera reunión establece la dirección del grupo.

2.

Actividades guiadas por la Inercia.

3.

Transición al final de la primera fase, justo en la mitad.

4.

La transición inicia los mayores cambios.

5.

una segunda fase de Inercia

6.

La última reunión se caracteriza por una aceleramiento.

Sociometría: Análisis de la interacción del grupo

Sociometría: Una técnica analítica para estudiar las interacciones de grupo.

Sociograma: Un diagrama que gráficamente muestra las interacciones sociales preferidas obtenidas de las entrevistas o cuestionarios.

Red social: Un grupo específico de uniones entre un grupo definido de individuos.

Agrupación: los grupos que existen dentro de las redes sociales.

Agrupación prescrita: los grupos formales como departamentos, equipos de trabajo y fuerzas de tareas o comités.

Agrupación emergente: Los grupos informales, no oficiales.

Coalición: Una agrupación de individuos que se reúnen temporalmente para lograr un propósito en específico.

Camarilla: los grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad.

Estrella: los individuos con el mayor número de conexiones en una red.

Vínculo: los individuos en una red social con quienes se conectan dos o más agrupaciones pero que no son miembros de ninguna.

Puente: los individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o más agrupaciones.

Aislante: los individuos que no están conectados a una red social.

Condiciones Externas impuestas sobre el Grupo

Estrategia de la organización: Describe las metas organizacionales y los medios para lograr esas metas.

Estructura de Autoridad: Define quien informa a quien, quien toma las decisiones y que decisiones están facultados para tomar. Permite identificar la jerarquía en el grupo de trabajo.

Regulaciones Formales: Estandarizan el comportamiento del empleado (reglas y políticas), haciéndole ver cuales son los métodos de trabajo.

Recursos organizacionales: El desempeño del grupo no esta determinado 100% por la cantidad de recursos que posean, sino por la capacidad que posean los trabajadores.

Proceso de selección de recursos humanos: Determina el grupo de personas que habrá en los grupos de trabajo.

Evaluación de desempeño y sistema de recompensa: si la empresa plantea desafíos y tareas específicas, los individuos actuaran de manera coordinada, quedando influenciado en el como la organización recompensa aquellos comportamientos.

Cultura Organizacional: Define los estándares de comportamiento, en todo orden. Los individuos deben aceptarlos si desean ser valorados favorablemente.

Ambiente del Trabajo Físico: El ambiente del trabajo físico que los conjuntos externos imponen al grupo tienen un peso importante sobre el comportamiento del equipo.

Recursos de los miembros del grupo

Habilidades: establece los parámetros de los que los miembros pueden hacer y que tan eficazmente se desempeñan en un grupo.

Características de la Personalidad: Los atributos que tienen una connotación positiva en la sociedad están relacionados en forma positiva con la productividad del grupo y viceversa.

Estructura del grupo

Liderazgo Formal: Todo Grupo tiene un líder formal, el cual es reconocido como el tomador de decisiones o el “jefe”.

Papeles:

Papel: Un grupo de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social.

Identidad del papel: Ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un papel.

Percepción del papel: la visión del individuo de cómo se supone que él debe actuar en una situación dada.

Expectativa del papel: la manera en que los demás creen que una persona debería actuar en una situación dada.

Contrato psicológico: Un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia espera del empleado y viceversa.

Conflicto del papel: Una situación en la cual un individuo se confronta con expectativas del papel divergentes.

Normas: Estándar aceptable de comportamiento dentro de un grupo que es compartido por los miembros del grupo.

Grupo de referencia: Grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen y cuyas normas están dispuestos a aceptar.

Conformidad: Ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas del grupo.

Estatus: Una posición o rango definidos socialmente dado a los grupos o miembros de estos por lo demás.

Estatus y normas: El estatus genera importantes presiones sobre las normas. Los individuos que gozan de mayor estatus tienen mas libertad que otros miembros de la sociedad.

Estatus de Equidad: Es importante para los miembros del grupo creer que el estatus jerárquico es equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un desequilibrio que origina varios tipos de comportamientos restrictivos.

Tamaño: Los grandes grupos son buenos para obtener aportaciones diversas pero los grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo con estas contribuciones.

Holgazanería Social: La tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando se trabaja de manera colectiva que cuando se trabaja en forma individual.

Composición: Los grupos heterogéneos se desempeñan mejor que los homogéneos pero a los heterogéneos le cuesta mas trabajar entre ellos.

Demografía de grupo: Grado en el cual los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico común, tal como la edad, el sexo, la raza, el nivel educacional, o el tiempo de servicio en la organización y el impacto de este atributo sobre la rotación.

Cohorte: Individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes.

Cohesión: El grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados para quedarse en el grupo. Para aumentar la cohesión:

1.

Reduzca el grupo.

2.

Aliente el acuerdo con las metas.

3.

Incremente el tiempo que pasan juntos.

4.

Incremente el status grupal y lo difícil que es entrar al grupo.

5.

Estimule la competencia con otros grupos.

6.

De recompensas grupales.

7.

Aísle físicamente el grupo.

Proceso del Grupo

Los patrones de comunicación usados por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento de líder, las dinámicas de poder, las interacciones de conflicto y similares.

Sinergia: Una acción de dos o más sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancias.

Efecto de facilitación social: Tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de los demás.

Tareas de grupo

La gente se desempeña mejor en una tarea en presencia de otros, si la tarea se aprende muy bien.

Toma de decisiones en grupo

La creencia de que dos cabezas piensan mejor que una se aplica a este concepto.

Fortalezas Grupales: hay más información y más conocimiento, hay diversidad de puntos de vista, generan decisiones de alta calidad, hay una aceptación mayor de la decisión

Debilidades grupales: consumen tiempo hay presiones para entrar en conformidad, la discusión puede ser dominada por unos pocos, hay responsabilidades ambiguas.

Eficacia y Eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que usted use para definir esta.

Pensamiento de grupo y ajuste de grupo

Cuando ocurre un pensamiento de grupo, la gente se mantienen callada acerca de las sospechas y el silencio se ve como aceptación.

Pensamiento de grupo: Fenómeno en el cual la norma por el consenso domina la evaluación realista de los cursos alternativos de acción.

Ajuste de grupo: Un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la decisión individual que cada integrante tomaría, puede ser ya sea hacia un nivel de riesgo más conservador o más alto.

Técnicas de toma de decisiones de grupo

Grupo de interacción: Grupos típicos, donde los miembros interactúan cara a cara.

Tormenta de ideas: Un proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de esas alternativas.

Técnica del grupo nominal: Un método de toma de decisiones de grupo en el cual los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una manera sistemática pero independiente.

Reunión electrónica: Una reunión donde los miembros interactúan por computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos.

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